领导与管理合称经营，如果把人纳入管理就混淆了领导与管理，99%的人没有搞清楚领导与管理为何物，原因就是把人纳入了管理，结果领导是什么——搞不清楚；领导的角色是什么——搞不清楚；领导该干什么——搞不清楚；人力资源该谁来开发——搞不清楚，领导该学什么——搞不清楚。这系列的不清楚都来源于人被纳入管理。人不能纳入管理，也不可能管理，如果可以管理，现在的企业就不会有这么多困惑，现在企业的困惑和问题根源在人被纳入管理。人不可管可以领导，领导的对象是人，领导的工作是思考，管理的对象是事和物。把事和物交给员工去管理，所以员工是管理者。只有员工是管理者才有5S的具体实施，整理、整顿、清扫、清洁是员工在做，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，潜移默化的提高员工的素质，前者是手段，后者是目的。老板不是抱怨员工素质低吗？怎么提高？就是这八个字“整理、整顿、清扫、清洁”。现场是企业创造商品价值和实现人的价值的场所，各级领导的指令、原材料、设备、人都会集在现场，我们的一切行为都不完全是有效的，创造价值的现场也可能是价值浪费的现场，企业的问题都会在现场暴露出来，搞好现场管理是的管理基础和重点。

 

现场管理不等于管理现场，现场管理是一个方法问题，管理现场是文化问题，领导的观念和作风问题。介于现场管理的基础性和重要性，企业的领导实施企业管理的行为不是在办公室、会议室、报表和文件上。而是到现场去发现问题，在现场解决问题，不能回到办公室研究问题，然后发文件，形成制度。现场就是战场，不允许回到办公室议而不决，更不允许文件履行，依赖制度。而是必须马上把相关部门负责人叫到现场，立即思考解决，日事日毕日清。

制度只能规范日常重复不变的事和行为，而现场出现的问题往往是制度之外的例外，必须具体问题具体分析。也就是说公司的制度不能用来解决现场问题，比如：员工违规操作，造成设备事故，按制度对员工进行处罚。但是处罚不等于从根本上解决了违章操作问题，而是要认真分析原因，拿出不在犯二次错误的办法。其中最有效的方法就是防呆法和纠错法。现用案例来说明：

公司有一个开放式大办公室，共有8个部门200多人在此办公。最近，公司老总数次发现第二天上班的时候，办公室的空调等整夜没有关掉，浪费电源。老总生气之余，指示行政部经理加强管理。聪明的读者，如果你是这位行政部经理，你会如何解决这个问题？